Cualquier iniciativa de cambio en una organización suele encontrar duros frentes de resistencia y escepticismo en buena parte de los empleados. Declaraciones apasionadas del CEO, presentaciones en PowerPoint, e-mails masivos de por qué tenemos que cambiar… nada de eso funciona según los autores de un artículo publicado en el último McKinsey Quarterly.

En vez de esto, las compañías deben crear líderes del cambio con los empleados más conocidos y respetados, los que tienen mayor influencia informal. Pero hay un problema: encontrarlos. La propuesta de Lili Duan, Emily Sheeren y Leigh Weiss es utilizar una técnica desarrollada por las ciencias sociales conocida como snowball sampling o muestreo por bola de nieve.

Esta técnica permite seleccionar un grupo inicial de encuestados, por lo general al azar, a quienes después de entrevistar se les solicita que identifiquen a otras personas que pertenezcan a la población de interés. Los siguientes encuestados se seleccionan con base en las referencias. De este modo, se obtienen referencias de las referencias, lo cual  origina el efecto de bola de nieve.

La mayor ventaja de esta técnica es que incrementa la probabilidad de localizar las características deseadas en la muestra -en este caso los influenciadores- y que es de bajo costo.

Utilizando este método, los autores realizaron un interesante descubrimiento: los patrones de influencia casi nunca coinciden con el organigrama de la compañía. De hecho existen factores de influencia informales en todos los niveles de una organización difícilmente predecible en función al cargo u ocupación, aunque si fue llamativo que haya relativamente pocos entre los altos líderes de la compañía, como era de esperar dada su influencia formal.

Otra sorpresa: incluso cuando los líderes de la compañía creen que saben quiénes son los influenciadores casi siempre se equivocan. En un gran retailer, por ejemplo, se comparó una lista de personas influyentes que dos gerentes habían creado y resultó que pasaban por alto casi dos tercios de los empleados que sí lo eran. Los autores observaron un patrón similar en cualquier otra industria y ubicación geografía que estudiaron.

“Al tener una mejor idea de cómo funciona la influencia, los altos ejecutivos pueden alentar a las personas influyentes para que ayuden a comunicar los cambios necesarios, convencer a los empleados escépticos de la necesidad de cambio, o, lo mejor de todo, hacer estas cosas como arquitectos activos del programa”, destacan los autores.Algunas sugerencias para empezar a aprovechar el poder de los influenciadores ocultos.

Pensá en amplitud, no en profundidad: No existe una fórmula para determinar cuántas personas influyentes existen. La muestra debe ser lo suficientemente amplia como para tener en cuenta diversidad de roles y perspectivas.

Conseguí el opt-in: Para generar confianza, a los influenciadores se les debe  explicar los objetivos del programa, por qué fueron nominados y cómo la compañía espera que ellos ayuden. Y lograr que ellos opten por participar.

Co crear: Hay que pensar en los empleados influyentes como partners del cambio y no solo como portavoces. Su autoridad informal disminuye si parece que están haciendo los mandados de la alta gerencia.

Conectá los puntos: el sentido de comunidad de los participantes, y de ellos mismos como líderes del cambio, crece a medida que comparten las mejores prácticas, discutir nuevas ideas y hacen frente a los desafíos inevitables.

Fuente: CCSur